导读: 当前LED行业竞争激烈，市场混乱无序，大量的同质化、低端化的产品抢夺着有限的渠道资源，不仅造成了资源浪费，同时也减弱了整个产业的竞争力。收购兼并作为一种行之有效的资源整合方式，企业通过收购兼并来抢占即将爆发的照明市场，已然成为行业共识。 关键字 LED  并购  整合  风险  背后的故事   

　　OFweek半导体照明网讯 当前LED行业竞争激烈，市场混乱无序，大量的同质化、低端化的产品抢夺着有限的渠道资源，不仅造成了资源浪费，同时也减弱了整个产业的竞争力。收购兼并作为一种行之有效的资源整合方式，企业通过收购兼并来抢占即将爆发的照明市场，已然成为行业共识。 

　　并购对企业自有资源以OFweek半导体照明网及整个产业生态链有着优化、整合的作用，成功的并购可以大大加快企业的发展，所以并购具有战略层面的意义。伴随着中国企业的成长，竞争的加剧，商业模式的更多创新，以及国内外资本市场的发展和融合，近年来各行各业企业并购现象逐渐增多。

 　　2014年上半年LED行业知名并购案盘点 　　茂硕电源在今年年初发布公告，拟以2078.95万元投资参股连硕设备。连硕设备为LED自动化设备制造商，客户包括台湾康舒、长方照明、创维等国内一线LED照明公司。

 　　2月24日，中京电子以2127万元收购方正达100%股权，正式切入LED照明领域，方正达预估值达到2.86亿元。

 　　5月21日，珈伟股份发布公告，为拓展国内市场，珈伟股份公司与品上照明全体股东于5月19日签署了《股权转让协议》，以1.23亿迎娶品上照明。

 　　5月21日，飞乐音响发布重组预案，公司拟以发行股份及现金出资方式收购LED照明工程公司--北京申安投资集团有限公司100%的股权，同时募集配套资金。

 　　6月9日晚间，鸿利光电披露，公司拟通过发行股份及支付现金相结合的方式，购买安茂领、李俊东、刘文军、张明武合法持有的深圳市斯迈得光电子有限公司(简称“斯迈得”)合计100%股权，同时向不超过5名特定投资者募集配套资金不超过5996.3333万元用于支付上述现金对价。

   　6月19日，同方公告，拟通过下属全资境外子公司THTF　Energy-Saving　Holding　Limited认购真明丽控股有限公司增发的10亿股新股（每股面值0.1港元），并向真明丽股东发出全面要约收购。本次认购价格共计9亿港元，公司将通过THTF　ES持有真明丽51.6%的股权，成为其控股股东。

　　6月20日长方照明公布资产重组草案，拟以“现金 + 股权”的方式购买李迪初、李映红、聂卫等 29 名自然人持有的康铭盛60%股权，交易总额 5.28 亿元。

         并购潮起不落 究其原因 

　　如果说并购是一种方向，那么并购过程的模式就是一种方法，而方法总是与并购双方或多方OFweek半导体照明网的利益指向和目的初衷有着千丝万缕的关系。行业整合无疑逐渐成为行业趋势，强者更强的局面得到了充分显现。无论针对技术还是针对渠道的整合，都是为了迎接箭在弦上的LED照明时代。

 　　从近年来LED行业众多并购案例来看，主要有以下几个特点：

 　　1. 跨界或中上游企业利用并购进入照明领域，延伸产业链来实现多元化策略；

 　　2. 中小型企业采用横向合并，优势互补，利用整合壮大自身力量，提高核心竞争力； 　　3. 通过合并、部分收购等方法避开专利产权的限制，取得市场主动权。 

　　优质的照明企业在这期间成为资本市场的“香饽饽”，有持续盈利能力且有达到亿元规模的企业更是成为“众矢之的”。而反观国内LED产业，能够满足条件的企业少之又少，这就导致了LED行业兼并收购市场僧多粥少的局面。在LED照明兼并收购的狂热气氛下，正常的产业并购沦为投机型与财务型并购的游戏。这种局面的出现也在一定程度上影响了正常的交易秩序，推高了标准资产价格。

 　　照明市场因LED的进入带来的剧变和市场的景气预期，在过去几年引来了众多资本的青睐，结果导致LED照明企业间的市场竞争愈发激烈，因此在未来的一段时间照明企业间整合、并购与前几年相比，会更加频繁，战略意图也更加多元化，有照明企业为了做大做强而收购，比如亚明照明（飞乐音响）最近在工程领域攻城略地，收获颇丰，拿下包括上海中心这样的大单，为了进一步加强工程市场、试水混合所有制，近期对工程照明公司申安集团进行收购；也有上游企业为了进入下游应用市场，以完善产业链而进行的兼并，比如德豪入主雷士；有以外销为主的照明企业想加快开拓国内市场做的收购兼并，比如深圳珈玮发动对品上照明的收购。这些都是从战略层面考虑做的资本运作，而非简单的财务投资，此类兼并极大地改变行业格局，加速行业发展。而以自身成熟渠道希望获取更高端企业的技术和资金支持的想法来进行并购，经过众多案例分析，似乎并非是一条捷径。

 　　最典型的莫过于欧司朗入主佛山照明，按照佛山照明当初的设想，引入欧司朗就是希望与强者联盟，引入先进的技术，实现自身品牌的强大。然而业内人士表示，欧司朗却“反客为主”，佛照看似沦为附属加工厂，LED等较为高端的技术也处于落后境况。

　　另一老牌企业亚明照明和飞利浦“联姻”也颇具戏剧性。 1993年，上海亚明与飞利浦成立合资公司“飞亚公司”，飞利浦全权负责经营管理，并拥有“亚”字牌使用权。从由于亚字牌商标使用权的限制，上海亚明不得不创建“1923”品牌运营。但是却出现了照明市场内同一品牌拥有人相互竞争的状况。为了更好发展亚字牌LED项目，亚明决定与飞利浦正式分手，收回“亚”字牌商标。 

　　LED照明爆发年扩张并购1+1>2或<2？ 

　　究竟LED企业能否通过并购取得预期的效果？由于隶属于不同的创业者，前期两家公司在管理、文化、价值观念等方面都存在着差异。因此，业内人士认为，虽然并购产生的交易可以立竿见影，然而，要产生预OFweek半导体照明网期的效益还在于后期的磨合。

 　　行业将2014年冠以“LED照明爆发年”的称号，行业快速发展，LED的龙头企业都在积极扩张，无论是上中下游之间的纵向整合抢占市场，还是同领域企业之间的横向整合快速扩张，抑或是纵横交错强势突围，企业发起并购整合的终极目的在于，企业希望通过并购为企业带来规模、渠道、品牌、生产、技术、人才等多方面的优势，达到1+1>2的效果。

 　　并购有利于改善资源配置结构，提高经济效率，是资源配置的重要手段，是企业按照“自愿、有偿”的原则进行产权交易、追求企业价值最大化、加快发展的一种有效资本运作形式。但并购本身实属不易，普遍来讲失败率大于成功率，需考虑到两个企业战略本身是否匹配，文化是否融合，团队执行力能否增强等；如果企业自身战略考量欠缺周全，或者因执行不到位，并购后双方没有产生协同作用，收购兼并事实上也就变成一种财务投资，而不能达到战略上的合作目的，如再加上原有团队的人才流失，则会出现1+1<2的局面。比如亚明照明（飞乐音响）最近在工程领域攻城略地，收获颇丰，拿下包括上海中心这样的大单，为了进一步加强工程市场、试水混合所有制，近期对工程照明公司申安集团进行收购；也有上游企业为了进入下游应用市场，以完善产业链而进行的兼并，比如德豪入主雷士；有以外销为主的照明企业想加快开拓国内市场做的收购兼并，比如深圳珈玮发动对品上照明的收购。这些都是从战略层面考虑做的资本运作，而非简单的财务投资，此类兼并极大地改变行业格局，加速行业发展。 　　

总结 　　

          风险与机遇并存的时代，并购并非一定能达到一定的效果。首先，财务风险，企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业财务产生不利影响；其次，资产不实风险。如果在并购过程中，并购双方的信息不对称，有可能存在严重高估的情况，从而给并购方造成很大的经济损失；再次，整合风险。企业完成并购后，可能不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，造成管理成本、人力成本和经营成本的增加，整个企业反而会被并入企业拖累。所以，不管是上游的横向整合，还是中下游的纵向整合，并购双方首先得明确自己的意图和目标，然后再照着预期的目标同心协力，才能走得更好更远。